« zpět na newsletter Facebook Twitter Google+ PDF
 
number advance newsletter
2; 10/2015 www.advanceinstitute.cz

 

Řízení kompetencí lékařů – nástroj zvyšování efektivity a bezpečí zdravotní péče

Souhrn závěrečné práce studenta programu

 
25. 10. 2015
 
O autorovi práce: MUDr. František Vlček, Ph.D., MHA je zástupcem ředitele a konzultantem Spojené akreditační komise.

 

Závěrečná práce Františka Vlčka se zaměřuje na problematiku vymezení a řízení kompetencí lékařů v nemocnicích. Řízení kompetencí lékařů ve zdravotnických zařízeních autor popisuje jako proces důsledného přidělování a hodnocení kompetencí lékařům dle předem stanovených kritérií, s primárním cílem standardizovat úroveň kvality, bezpečí a efektivity poskytované péče.

 

Při popisu problematiky není v práci opomenuto zdůraznění specifik, kterými disponuje sektor zdravotnictví právě v oblasti řízení lidských zdrojů. Jedním ze specifik je pak silná regulace odvětví – oblasti legislativního rámce věnuje autor samostatnou sekci. Jako odstrašující příklad regulace uvádí autor vyhlášku upravující Seznam zdravotních výkonů, kde jsou k jednotlivým výkonům kategorizováni tzv. nositelé výkonu podle požadované kvalifikace, původně ovšem pro účely kalkulace relativní (bodové) hodnoty výkonu.

 

Stav řízení kompetencí lékařů v nemocnicích ČR je neutěšený. S řízením kompetencí jako s nástrojem se v zařízeních často nepracuje vůbec, nebo je založené na pouze formálním stanovení kompetencí pro jednotlivé lékaře nebo skupinově dle paušálních kritérií (např. vzdělání, délka praxe nebo počet provedených výkonů), téměř bez vazby na subjektivní a objektivní hodnocení. Nejslabším článkem procesu je střední a liniový management, tj. přednostové, primáři, vedoucí lékaři.

 

V práci autor představuje metodický návrh, jak k řízení kompetencí přistoupit a jak je realizovat. Dle následujícího schématu jsou představeny čtyři domény, jež mají být předmětem řízení:

1.   požadavky zaměstnavatele;

2.   formální kvalifikační předpoklady;

3.   skutečná náplň práce;

4.   reálná kompetentnost pracovníka.

 

Řízení kompetencí si lze představit jako řízení jednotlivých domén za účelem dosáhnout jejich co největšího vzájemného překryvu.

 

obr9

 

V oblasti 1. – požadavky zaměstnavatele – lze často v praxi pozorovat nejasné hranice této množiny. Při řízení v této oblasti by mělo docházet ze strany zaměstnavatele k přesným stanovením náplně pracovní činnosti v rámci smlouvy upravující pracovněprávní vztah a dále k její pravidelné aktualizaci.

 

V oblasti 2. je nutné při implementaci procesů řízení zakomponovat systematický dohled, vedení a kontrolování pracovníka. Nemělo by se také zapomínat na správné a úplné zapracování pracovníka do všech činností, tedy správně nastavený proces adaptace.

 

Pro oblast 3. – formální vzdělání - je na jedné straně klíčové přesné vymezení činností, které lze s příslušnou kvalifikací provádět, a jejich reflektování v pracovněprávním vztahu se zaměstnancem, na straně druhé zavést přísný dohledem a kontrolu ze strany nadřízeného. Dále je nutné v pravidelných intervalech, v lepším případě vždy po změně, reflektovat na zvyšující se kvalifikaci zaměstnance.

 

Pravděpodobně největší manažerskou výzvu představuje oblast 4. - kompetentnost pracovníka. Tu lze řídit pouze za předpokladu, že jeho znalosti a dovednosti, případně objektivní výsledky jeho práce jsou nějakým způsobem hodnoceny a tím uváděny do kontextu s ostatními rovinami. Proto je nutné stanovit oblasti, ve kterých je pracovník hodnocen, včetně časového rámce takového hodnocení; stanovit metodiku hodnocení u jednotlivých činností a u každého kritéria určit minimální požadavek, který musí pracovník splnit, aby byl považován za kompetentního.

 

Jednotlivé kroky implementace manažerského přístupu ke stanovení kompetencí lze shrnout v následujících bodech:

  • Pomocí vnitřního předpisu popsat cyklus přidělování a hodnocení kompetencí a stanovit minimální frekvenci přehodnocování kompetencí;
  • Uspořádat školení vedoucích pracovníků v oblasti řízení kompetencí (zejména střední a liniový management);
  • Vytvořit "katalog kompetencí" pracoviště - v optimálním rozsahu (např. 20 položek) a posléze tyto kompetence přidělovat jednotlivým lékařům. Tento krok je již řízen na úrovni vedoucích pracovišť;
  • Stanovit kritéria pro přidělování a pro hodnocení kompetencí. Hodnocení částečně stojí na objektivních datech o výsledku těchto činností, vyjádřené buďto kvalitativními (mortalita, komplikace, stížnosti), finančními (spotřeba materiálu, léků, krve) či jinými kritérii a jejich kombinací. S tímto krokem tedy souvisí i nutnost sběru dat potřebných vyhodnocení.

 

Stanovení kompetencí lékařů a jejich řízení by mělo být jednou z klíčových složek managementu zdravotnického zařízení, zejména nemocnic. Práce jasně dokladuje, že nejenže v ČR není jasně definována problematika na úrovni legislativy, ale ani na rovině managementu tyto procesy nefungují zdaleka optimálně. Proto autor reaguje představením komplexního manažerského přístupu k procesu stanovení, přidělení a hodnocení kompetencí a prokazuje tak, že existuje poměrně přímočará a racionální cesta k zavedení systematického přístupu.

 

 

 

 

 

 

 

« zpět na newsletter

 

 
Advance Institute Advance Consulting

E Tato e-mailová adresa je chráněna před spamboty. Pro její zobrazení musíte mít povolen Javascript.

E Tato e-mailová adresa je chráněna před spamboty. Pro její zobrazení musíte mít povolen Javascript.
T +420 720 657 115
A Na Zlatnici 7, 147 00 Praha 4

www.advanceinstitute.cz

www.advanceconsulting.cz

 

 
Přihlaste se k odběru Advance Newsletteru ZDE