« zpět na newsletter Facebook Twitter Google+ PDF
 
number advance newsletter
A2; 2/2015 www.advanceinstitute.cz

 

Využití DRG jako nástroje pro řízení nemocnice 

Souhrn závěrečné práce studenta programu 

 
Blanka Weyskrabová, Advance Healthcare Management Consulting  | 9. 2. 2015

 

 

 

O autorovi práce: Autor práce MUDr. Lukáš Velev, MHA, ředitel Nemocnice Jihlava

 

Z hlediska ředitele významné nemocnice regionálního charakteru ve své práci autor popisuje zkušenosti s přechodem na úhradový a klasifikační systém DRG. V práci jsou nejen definovány a popisovány potřebné změny, kroky a nástroje vedoucí k „bezbolestnému“ přechodu na tento systém, ale je zdůrazněn i potenciál DRG při řízení nemocnice, který tkví v použití klasifikace poskytované péče pro zlepšování její kvality a efektivity. Autor však neopomíjí upozornit i na rizika a úskalí systému a jeho využití.

 

Systém DRG byl v ČR zaveden ve větší míře v roce 2009 jako úhradový mechanizmus v úhradové vyhlášce. Kromě možnosti stanovení úhrady se však jedná o klasifikační systém, který se může stát nástrojem controllingu nebo benchmarkingu. Z pohledu úhrad jeho principiální rozdíl oproti systému globálního paušálu nebo výkonového systému spočívá v tom, že se jedná o pohled na léčebný proces jako na hospitalizační případ, tedy celý pobyt pacienta na lůžku napříč klinikami a odděleními.

 

Autor vidí v DRG systému přínos např. v tom, že pravidla pro stanovení úhrady začleněná do smluv poskytovatele zdravotních služeb se zdravotní pojišťovnou jsou jasně definovaná, a zařazení případů do systému DRG a ukazatele související s případem umožňují nemocnicím sledovat nejen náklady, ale také výnosy konkrétních případů, optimalizovat péči a minimalizovat komplikace.

 

V oblasti přechodu na tento systém jsou v práci definovány problémy a otázky, kterým nemocnice čelí, a je představeno řešení, které bylo aplikováno v případě nemocnice v Jihlavě. Mezi tyto problémy patří:

  • KOMUNIKACE S PERSONÁLEM OHLEDNĚ ZMĚN: Pro vyšší efekt v oblasti spolupráci vedení klinik je nutné klást důraz na chápání nového systému úhrad zdravotních služeb a jeho potenciálu v řízení nákladů;
  • POTŘEBNÁ KVALIFIKACE KODÉRA A JEHO ROLE: Pokud se nemocnice vydá cestou vyškolení profesionálního kodéra – nelékaře, je nutné z jeho rolí a kompetencemi seznámit i ostatní personál;
  • STANDARDIZACE ZDRAVOTNICKÉ DOKUMENTACE: Standardizovaná, kvalitně vedená dokumentace umožňuje sledovat průběh případu pacienta a je základem pro správné zakódování případu kodérem. Elektronické řešení souvisí s vhodností a flexibilitou informačního systému. V nemocnici Jihlava např. přistoupili k integrování speciální části hospitalizační zprávy „Epikríza“ do systému – tato zpráva je pak snadno dostupná z kterékoli jiné hospitalizační zprávy;
  • ŠKOLENÍ PERSONÁLU: Školení je nutné jak u kodérů, tak lékařů a nelékařských pracovníků. Kromě školení kodérů v metodice kódování je nutné i školení pracovníků, kteří se podílejí na tvorbě zdravotnické dokumentace;
  • VÝBĚR VHODNÝCH INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ: Autor klade důraz na klíčovou roli vhodného informačního systému, a to jak centrálního NISu, tak nadstavby v podobě manažerského systému umožňujícího analyzovat souhrnné informace z různých úhlů pohledu.

 

Další a také velice důležitou oblastí s často nevyužitým potenciálem je využití dat, které klasifikování případu do DRG skupin napomáhá. Autor zejména poukazuje na možnosti jejich využití na úrovni řízení jednotlivých klinik, kdy sledování konkrétních ukazatelů pomáhá ke zjištění problémů a umožňuje střednímu managementu rozklíčovat oblasti ztrátovosti a řešit její příčinu.

 

V tomto ohledu je však nutné klást důraz na vhodnou komunikaci vedení nemocnice se středním managementem, který musí pro úspěšné zavádění změn sdílet postoj k analýze datových výstupů jako k nástroji ke zlepšení hospodářských výsledků kliniky, nikoli jako ke snaze vedení pouze „obviňovat“ kliniku z nehospodárného řízení nebo chybného poskytování péče.

 

Hlavními sledovanými ukazateli v oblasti controllingu a benchmarkingu jsou zejména počet případů, délka hospitalizace a materiálové náklady. Např. u délky hospitalizace je z definice výpočtu úhrady tlak na propuštění pacienta co nejdříve (pod hranicí průměrné délky hospitalizace, ideálně blíže dolnímu časovému trimpointu). Tlak na brzké propuštění však nesmí být neúměrný, aby nedocházelo k propuštění pacienta ne v zcela stabilizovaném stavu.

 

Příkladem sledování dat uvnitř nemocnice v Jihlavě byla analýza případů kožního oddělení, která vyústila ve zkrácení délky hospitalizace. Rezerva v lůžkové kapacitě, která tímto způsobem vzniká, pak umožňuje vedení např. kapacitu snížit a tím snížit personální náklady, pokusit se navýšit produkci tohoto oddělení nebo nové kapacity chápat jako rezervy pro jiné oblasti péče.

 

Je nutno také zmínit, že sledování ukazatelů přirozeně umožňuje nejen sledovat jejich vývoj uvnitř nemocnice v čase, ale také porovnávat ukazatele mezi jednotlivými nemocnicemi srovnatelné velikosti, pokud jsou tyto nemocnice ochotny sdílet údaje mezi sebou.

 

Autor nezapomíná zdůraznit také úskalí, která s sebou přináší měnící se kvalita dat a rozdílná meziroční kvalita kódování, meziroční změny v klasifikaci, v číselníku relativních vah apod. Problém může činit také přiražení případu a tím i nákladové odpovědnosti klinice. Na to vše musí vedení brát ohled při interpretaci dat.

 

V oblasti kvality vyvolává systém DRG úhrady dvě protichůdné motivace: paušální platba za případ jednak vede ke snaze pacienta propustit domů co nejdříve, takže může existovat riziko nedoléčení pacienta; také však motivuje k minimalizaci komplikací případů. Autor vidí v oblasti kvality potenciál zejména v tom, že snaha o minimalizaci komplikací (a tím nákladů případů) vede k auditu klinických postupů, hledání zdrojů problémů a k zavádění pravidel správné klinické praxe - evidence base medicine.

 

Své vnímání důležitosti vytěžování dat, která DRG systém umožňuje sbírat, autor dokladuje i plánem nemocnice na zjednodušení a systematizaci sady ukazatelů a na zlepšení přehlednosti a podání jasné informace pro zdravotníky. Nemocnice plánovala vytvořit samostatnou skupinu pro DRG složenou z vybraných kodérů a středního personálu, která se bude zaměřovat na provádění analýz jednotlivých bází.

 

Autor ve své práci jasně dokladuje, že informovaný a připravený management nemocnice může pomocí nastavení vnitřních procesů ve své organizaci dobře zvládnout přechod na nový systém úhrad a zároveň, pokud to systém umožňuje, využít jeho potenciálu pro řízení organizace péče, tedy i nákladů a výnosů klinik a celé nemocnice. Autor zdůrazňuje, že DRG přináší možnost standardizovaného pohledu na případy pacientů, které jsou v nemocnici léčeni, a tím může sloužit v různé míře agregace jako podklad pro určitá rozhodnutí jak u managementu, tak u jednotlivých klinik a jejich lékařů. Kromě možnosti zvyšovat efektivitu autor také zdůrazňuje důležitost poskytování péče v souladu se správnou klinickou praxí a s tím související potřebu kontrolovat i kvalitu péče. V souvislosti s tím je v závěrečné práci zmíněn jeden důležitý aspekt, který systém DRG sám o sobě postrádá, a to je vazba na výsledek jako ukazatel kvality poskytované péče.  

 

 

 

 

  
 
 

 

 

  

« zpět na newsletter

 

 
Advance Institute Advance Consulting

E  Tato e-mailová adresa je chráněna před spamboty. Pro její zobrazení musíte mít povolen Javascript.

E Tato e-mailová adresa je chráněna před spamboty. Pro její zobrazení musíte mít povolen Javascript.
T  +420 720 657 115
A  Na Zlatnici 7, 147 00 Praha 4

www.advanceinstitute.cz

www.advanceconsulting.cz 

 

 
Přihlaste se k odběru Advance Newsletteru ZDE